« Si je lui apprends tout, qu'est-ce qui me rendra encore indispensable ? » Un cadre brillant m'a confié cela un jour, à voix basse, à propos du jeune qu'on venait de lui confier. Il n'était pas cynique — il était inquiet. Nous avons tous appris que la sécurité, dans une carrière, c'est d'être irremplaçable : garder une longueur d'avance, un savoir que les autres n'ont pas. Et si c'était exactement l'inverse ?
La peur du cadre a ses raisons, et il faut les entendre. Dans un monde où l'on supprime des postes et où l'expérience se démode vite, se rendre indispensable ressemble à une assurance-vie. On a bâti les carrières comme des échelles, chaque barreau à défendre, et fait du savoir un capital qu'on protège jalousement. Transmettre, dans cette logique, c'est signer sa propre sortie — donner à un autre précisément ce qui vous rendait précieux. On comprend qu'on hésite.
Le problème, c'est que cette prudence fabrique exactement ce qu'elle veut éviter : des silos, des savoirs qui meurent avec ceux qui les détiennent, et des chefs dont l'œuvre s'effondre dès qu'ils s'absentent. À force de vouloir être irremplaçable, on devient un point de fragilité, pas un pilier.
Car ce qu'on transmet, on ne le perd pas : on le multiplie. Une flamme ne s'éteint pas à en allumer une autre. Et les chiffres sont têtus. Une étude menée cinq ans durant chez Sun Microsystems, sur un millier de salariés, a comparé ceux qui participaient à un programme de mentorat et les autres : les personnes accompagnées ont été promues cinq fois plus souvent — mais surtout, les mentors, eux, l'ont été six fois plus. Celui qui donne progresse davantage que celui qui reçoit. Transmettre n'appauvrit pas : c'est l'investissement le plus rentable d'une carrière. (CNN / Fortune, 2007)
On imagine toujours la transmission du haut vers le bas, de l'ancien vers le jeune. C'est oublier la moitié du mouvement. En 1999 déjà, Jack Welch, patron de General Electric, demandait à cinq cents de ses dirigeants de se faire mentorer par des jeunes de l'entreprise pour comprendre internet : il venait d'inventer le « mentorat inversé ». Aujourd'hui, le jeune apprend à l'ancien les codes qui changent, et l'ancien apprend au jeune ce qui ne change pas. Ni l'un au-dessus de l'autre : deux générations qui se passent le relais, dans les deux sens. (le mentorat inversé)
« Nous sommes des nains juchés sur des épaules de géants. » — Bernard de Chartres, XIIe siècle
Cette phrase a huit cents ans, et elle dit tout. Si nous voyons loin, ce n'est pas parce que nous sommes grands — c'est parce que d'autres nous ont portés. Nous sommes tous, sans exception, le fruit d'une transmission que nous n'avons pas choisie. La question n'est donc pas de savoir si l'on transmet, mais ce que nous faisons de ce que nous avons reçu.
La vraie réussite d'un dirigeant ne se mesure pas à ce qu'il accomplit tant qu'il est là, mais à ce qui tient quand il n'est plus là. Une entreprise qui meurt avec son fondateur a raté l'essentiel ; un chef dont personne ne peut prendre la suite n'a pas bâti une équipe, il a bâti une dépendance. Se rendre remplaçable, ce n'est pas disparaître : c'est réussir à ce point qu'on peut partir sans que tout s'effondre. Le professeur qui se rend inutile a gagné.
Les générations ne sont pas en concurrence — elles sont en relais. L'ancien apporte l'expérience, le jeune apporte l'avenir, et chacun est stérile sans l'autre, comme on ne gagne rien à opposer les hommes et les femmes, ou l'humain et le vivant. C'est le même fil, au fond, qui traverse toute cette lettre : rien de grand ne se tient seul — ni dans l'espace, ni dans le temps. Transmettre un métier, une équipe, une planète habitable : c'est le même geste. Celui de refuser d'être le dernier maillon.
Je repense à ce cadre inquiet. Je voudrais lui dire ceci : votre sécurité n'est pas d'être irremplaçable. Elle est d'être quelqu'un par qui d'autres sont devenus plus grands. Ça, personne ne pourra vous le retirer — et ça vous survivra.
Transmettre, ce n'est pas céder sa place. C'est allumer une autre flamme — et la sienne n'en brûle pas moins fort.
Et vous — qui vous a porté sur ses épaules ? Et sur les vôtres, aujourd'hui, qui faites-vous monter ?
— Assida Florent
· L'étude Sun Microsystems sur le mentorat (promotions, carrières) — CNN / Fortune (2007)
· Le mentorat inversé, de Jack Welch (GE, 1999) à aujourd'hui — Built In
· Les Compagnons du Devoir & l'inscription à l'UNESCO (2010) — Conseil de l'Europe
· « Des nains sur des épaules de géants » — Bernard de Chartres, cité par Jean de Salisbury (Metalogicon, 1159)